С точки зрения конструкции и летно-технических характеристик нашей техники – да, мы являемся игроками мирового уровня, и очень серьезными. Наши вертолеты летают в 80 странах мира, поставки осуществляем в 40 государств. Но для того, чтобы на равных конкурировать на мировых рынках, работать на уровне наших зарубежных партнеров, страна должна иметь мощную холдинговую структуру с единым брендом. При этом я ни в коем случае не хочу умалять бренды «Миль» и «Камов»: они себя уже прославили. Когда я говорю «бренд», то, прежде всего, имею в виду организационную форму. Все знают AgustaWestland, Eurocopter, Sikorsky. И «Вертолеты России» должен стать таким же ключевым игроком на мировом рынке, как и названные фирмы. «Вертолеты России» как единая структура создана относительно недавно, поэтому преимущества кооперации, реструктуризации производства, повышения его эффективности, правильного распределению управленческих функций получены еще не все. Впереди очень большая работа.

 

2009-й мы объявили «годом сервиса», потому что с моей точки зрения сервис – это та тема, которая сказывается и на продажах, и на имидже, и на конкурентных преимуществах. Нам надо налаживать сервис на уровне лучших мировых стандартов. Хотя это дается непросто, потому что, к сожалению, ментальность многих руководителей и тех, кто занят на производстве, она к сервису не располагает. Еще существуют устаревшие представления, упрощенное понимание этой проблематики, основанные на том, что сервис – это продажа запчастей. Нам приходится ломать эти подходы, выстраивать современную систему. Мы, по сути, делаем только первые шаги в данном направлении, но будем заниматься сервисом целенаправленно и последовательно. Создан сервисный центр в Индии, будем делать аналогичный центр в Китае, ряде других регионов.

 

Другая реальная проблема – это эффективность работы. Мы уступаем нашим конкурентам в вопросах организации производства, производительности и по целому ряду других параметров. Мы уже приступили к реализации программ по значительному улучшению наших показателей, чтобы выйти на уровень конкурентов. Речь идет и о «бережливом производстве», и о программно-проектном методе организации работ и т.д.

 

Особая тема – комплектаторы. Наша производственная программа иногда просто упирается в их возможности. В частности, это касается трансмиссии, редукторов. Принято принципиальное решение о строительстве нового завода по производству редукторов, иначе у нас просто не будет перспектив.

 

Точно также мы упираемся в ограниченные возможности литейного производства. Нам необходимо модернизировать имеющиеся мощности, и, возможно, строить современный завод по литью. И в конечном итоге - выходить на реструктуризацию производства в целом. Ведь вопросы себестоимости связаны еще с отсутствием должной специализации. Болезнь советской экономики - полный цикл производства, фактически «натуральное хозяйство» - просто убивает понятие эффективности.

 

- Как обстоит дело с инвестициями в проекты «Вертолетов России»?

 

- Мы еще в предкризисный период определились со стратегией вертолетостроения, подтвердили ее на совете директоров «Оборонпрома», доложили о ней в Министерство промышленности и торговли, направили соответствующие документы в правительство РФ. Есть вертолетная техника, которая «кормит» отрасль. Это прежде всего Ми-8/17. Вертолет был разработан достаточно давно, он надежен, но, несмотря на его модернизацию, нужны новые модели. И стратегия как раз и предполагает создание новых вертолетов, способных завоевать серьезные ниши на рынке. Безусловно, эти проекты требуют крупных инвестиций, прежде всего государственных.

 

Мы получили кредит Банка развития на программу серийного производства вертолета Ка-226Т. Рассчитываем на интерес к этой машине стороны «Газпрома», МЧС. Готовим вертолет к индийскому тендеру (Вооруженные Силы Индии планируют закупить 197 машин – прим. ред.). Нам противостоят серьезные конкуренты, в частности, Eurocopter. «Вертолеты России» заключили соглашение с французской фирмой Turbomeca о поставке для Ка-226Т двигателей, адаптированных для эксплуатации в высокогорных районах и в местностях с жарким и влажным климатом. Работа идет по графику.

 

В нынешних условиях очевидно, что получить требуемый уровень инвестиций очень сложно. Поэтому мы реализуем все возможные внутренние резервы для финансирования приоритетных проектов. Один из них – повышение эффективности производства и инвестирование за счет тех доходов, которые «Вертолеты России» получают от продаж техники. Кстати, продажи у нас растут достаточно серьезно: если в 2007 году было  поставлено заказчикам 120 вертолетов, то в 2008-м году – почти 170 машин. Рост порядка 40%. Рассчитываем, что и в дальнейшем, несмотря на общую негативную экономическую ситуацию в мире, вертолетная тематика не потеряет актуальности, и наши машины будут востребованы. Мы планируем обеспечить в 2009 году 20-процентный рост по отношению к 2008 году.

 

Другой источник инвестиций – бюджетное финансирование. Тема вертолетостроения отражена в федеральной целевой программе развития гражданской авиации на 2011-2020 годы, где предусмотрены необходимые средства на перспективные разработки, в частности, скоростного вертолета. Все прекрасно понимают: кто быстрее выйдет с высокоскоростным вертолетом, тот успеет захватить значительный сегмент рынка.

 

Конечно же, мы хотим, чтобы наша вертолетная техника в полном объеме обеспечивала деятельность «Газпрома», МЧС, МВД, ФСБ. Есть очень много функций, которые она может эффективно выполнять над территорией Российской Федерации. Взять хотя бы высокую смертность в дорожно-транспортных происшествиях, связанную с неоказанной вовремя пострадавшим медицинской помощью. С учетом протяженности российских дорог решить эту проблему могут только спасательные вертолеты.

 

На мой взгляд, в каждом российском регионе должна быть надежная вертолетная техника российского производства. Вопрос оперативной транспортной доступности – это вопрос эффективной управляемости территориями. Я беседую со своими коллегами из разных регионов, и оказывается, что добраться из областного центра до районного, а зачастую – и до соседней области, бывает проще из Москвы, чем из столицы губернии. Это просто нонсенс!

 

– Логично, наверное, чтобы каждый губернатор имел «разъездной» вертолет российского производства, с помощью которого он сможет ежедневно контролировать ситуацию в регионе.

 

- Я считаю это абсолютно правильным. Потому что система управления эффективна только тогда, когда ты можешь на расстоянии «вытянутой руки» отслеживать ситуацию. Соответственно, ты должен быть мобилен и видеть все своими глазами.

 

– На какую долю мирового рынка вертолетов вы ориентируетесь и рассчитываете?

 

– В стратегии у нас обозначена целевая задача – до 15% рынка мировых продаж. Это очень амбициозный план, учитывая, что тот же Eurocopter не стоит на месте и двигается вперед очень активно. Другая наша стратегическая задача – изменение соотношения «внутренний рынок-экспорт» в пользу внутреннего рынка до 50-60%. У нас достаточно сильный коллектив, сильные руководители производственных подразделений, и я уверен, что нам удастся реализовать наши планы.

 

Будем использовать и международный опыт. Наш стратегический союз с AgustaWestland – один из элементов этой стратегии. Мы готовимся к строительству в Подмосковье завода по сборке гражданских вертолетов AW139. Это совместное предприятие станет своего рода обучающей площадкой для правильной организации наших собственных производств и сервиса.

 

– Скажите, а гособоронзаказ имеет для вас существенное значение?

 

–  Для нас это очень существенный фактор, поскольку это помогает в разработке новых моделей вертолетной техники. Это касается и Ка-52, и Ми-28Н. Министерством обороны был очень хорошо принят вертолет «Ансат», который планируется сделать основной учебной машиной ВВС.

 

- С кем вы планируете кооперироваться в разработке и производстве вертолетов?

 

- Без глобальной кооперации нельзя вести разговор о современном производстве. Мы должны работать в кооперации с теми странами и регионами, где наша техника работает и востребована. Будем идти достаточно широко в кооперацию и с Индией, и с Китаем. С китайскими партнерами, например, прорабатываются вопросы создания тяжелого вертолета. Ряд проектов планируем предложить инвесторам в арабских странах, которые интересуются российскими вертолетами. Возможны стратегические альянсы по разработке техники с другими мировыми производителями. Мы открыты для сотрудничества.

 

- Рассчитываете ли вы на приток молодых кадров в отрасль?

 

- Безусловно! Фактически, нам нужно заново вырастить в стране новое поколение инженеров, конструкторов, технологов, организаторов производства, которые смогут создать образцы новой  техники мирового класса.  И обеспечить ее долгосрочные продажи и  эффективный сервис.

 

Мы не сидим, сложа руки, а целенаправленно решаем эту задачу. Для этого налаживаем взаимоотношения с вузами и по линии вертолетостроения, и по линии двигателестроения. Наша цель, что чтобы студенты работали на наших предприятиях буквально с первого курса, чтобы они проникались производственным процессом, вживались в него.

 

Еще один важный элемент – система управления знаниями. Создан и работает корпоративный университет «Оборонпрома», в котором особое внимание уделяем подготовке управленческого персонала, обмену опыта и знаниями в рамках существующих коллективов.

 

- В связи с созданием «Вертолетов России» исключен ли сегодня фактор конкуренции между казанским и улан-удэнским вертолетными заводами?

 

- Исключен. Осталась некая соревновательность между ними, но, на мой взгляд, она должна присутствовать: это дополнительный стимул работать эффективно. Другой вопрос – производимые вертолеты. Они должны быть унифицированы с тем, чтобы «Вертолеты России» предлагали заказчикам базовую модель Ми-8/17, но с различными дополнительными опциями.

 

- В ОАО «Роствертол» вы намерены увеличивать пакет акций?

 

- Да, намерены, поскольку в соответствии со стратегией «Вертолеты России» будут переходить на единую акцию. Сегодня между «Вертолетами России» и «Роствертолом» существуют нормальные формы кооперации и взаимодействия. Уверен, что логика развития бизнеса приведет к тому, что «Роствертол» станет полноценным участником группы, в том числе и в акционерном отношении. Это дело времени.

 

- Планируется ли выход на мировые фондовые площадки?

 

- Обязательно. Это касается, прежде всего, наших дочерних компаний - «Вертолетов России» и ОДК. Несмотря на то, что сейчас процедура IPO вызывает у некоторых экспертов скептическую улыбку, надо понимать, что кризисы приходят и уходят, но фондовый рынок никуда не исчезнет.

 

Для российской промышленности ее позиционирование в мировой экономике – это вопрос принципиальный. Либо мы работаем в общепризнанной системе бизнес-координат, либо нас там просто нет.

 

- А реприватизация целых отраслей экономики не будет помехой для этих планов?

 

- Увеличение доли государства в определенных сегментах промышленности, особенно, системообразующих отраслях, не противоречит данной логике. Покажите мне сейчас хоть одного частного инвестора, который мог бы вложить миллиардные средства и который поднял бы двигателестроение, способное выпускать современные агрегаты. Никто не будет рисковать!

 

Еще будучи замминистра промышленности и энергетики я объяснял: частно-государственное партнерство предполагает, что государство своими действиями доводит риски предпринимателей до приемлемых уровней. То есть тех уровней, когда они могут  вкладывать свои деньги. Государство страхует их риски на тех направлениях, которые считает ключевыми, и дает возможность реализоваться предпринимательской инициативе.

 

Сейчас выстроена понятная структура того, какие компетенции должны быть в руках государства. Государство не может не контролировать производства титана, двигателей, самолетов, кораблей, вертолетов, ряд других направлений. Не может Государство Российское быть без всего того, что обеспечивает национальную безопасность! Все остальное - рынок.

 

- Известно, в предшествующие месяцы тема двигателестроения обсуждалась достаточно бурно, процесс консолидации шел непросто. Сейчас все принципиальные вопросы решены?

 

- Собирание двигателестроительных активов практически завершено. Указ и постановление правительства о передаче государственных пакетов «Оборонпрому» выполнены. НПО «Сатурн», УПМО, пермский и самарский «кусты» - в составе «Оборонпрома», который в целом контролирует 83% активов отрасли.

 

Сейчас основная тема - выстраивание соответствующей системы управления. Предприятия имеют очень большой кредитный портфель, отрасль обременена серьезными системными проблемами, и, я не делаю из этого секрета, по итогам 2008 года генерирует убытки.

 

Нами уже принимаются необходимые решения по повышению эффективности производства, по его организации. Ведь эффективность и производительность у нас в разы ниже, чем у конкурентов. А конкурируем мы с всемирно известными компаниями, имеющими отличную репутацию.

 

Здесь и программно-проектный метод, и утверждение модельного ряда, и переход на работу по системе «бережливого производств», и другие инструменты.

 

В России 20 лет не делалось новых двигателей, за исключением Sam146, который, как известно, производится в кооперации с Safran. Наша миссия в проекте создания двигателестроительного объединения состоит в том, чтобы восстановить инженерную мысль, способную создавать новые двигатели и, соответственно, сформировать необходимые условия – организационные, финансовые, кадровые и т.д. - для их запуска в серийное производство. Этот ключевой вопрос.

 

При этом мы прекрасно понимаем, что есть первоочередные проекты, которые являются стратегическими. В частности, это уже упоминавшийся Sam146 - двигатель под «СухойСуперджет100». Для нас европейская сертификация этого двигателям – это вообще новая тема, мы этого еще никогда не делали, но очень важная с точки зрения вхождения в мировой рынок.

 

Следующие приоритеты – новый двигатель для военной авиации, новый двигатель для гражданской авиации, новый двигатель для скоростного вертолета. Работы по этим направлениям начаты, руководители проекта назначены, определена кооперация.

 

- Каково будущее взаимоотношений российских двигателистов с «Мотор-Сич»?

 

- «Мотор-Сич» для нас такой же партнер, как Safran, Pratt&Whitney и др. Для нас главное, чтобы мы были обеспечены двигателями для наших вертолетов. По этой тематике работаем с украинцами в ежедневном режиме, в обычном формате договорных отношений.

 

Вопрос о вхождении «Мотор-Сич» в ОДК длительный, он многократно обсуждался. Сейчас переговоров о покупке «Мотор-Сич» нет. Это требует достаточно серьезного финансирования, что в нынешних условиях проблематично. Тем не менее готовы рассматривать различные другие формы взаимодействия.

 

- Есть понимание того, кто будет делать двигатель пятого поколения для ПАК ФА?

 

- Этот двигатель может быть сделан только в сотрудничестве всех предприятий отрасли. В кооперации будут «Салют», «Сатурн», УМПО и другие заводы. Сейчас уточняются технические детали этой кооперации.

 

- Какова ситуация с самарским двигателестроительным кустом?

 

- Для меня самарский «куст» – это, прежде всего, пилотируемая космическая программа и стратегическая авиация. У нас есть ясная программа работ с Роскосмосом, Минобороны. Выходим с решением о восстановлении производства двигателя НК-32 для стратегических бомбардировщиков Ту-160. Мы, несомненно, не отказываемся от тематики производства энергетических установок, так как это позволяет поддерживать предприятия в финансовом плане, но будем концентрироваться на производствах, имеющих стратегический характер.

 

В организационном отношении создадим на базе трех заводов - «Моторостроитель», СНТК им. Кузнецова и СКБМ – одну структуру с сохранением всех тех компетенций, которые сейчас на них представлены, и бренда «Кузнецов». Реализуем непрофильные активы, продаем излишние площади, сокращаем персонал. Это, как вы знаете из СМИ, вызывает неудовольствие у профсоюзов, миноритарных акционеров. Но у экономики собственные законы, и всем угодить не получится. И я точно не буду всем угождать, потому что у меня есть поставленные руководством задачи по созданию эффективных  бизнес-единиц.

 

Государство уже неоднократно помогало самарским предприятиям, направляя многомиллионные субсидии на их адресную поддержку. В этом году правительством снова своим постановлением выделило самарскому «кусту» в общей сложности 5,2 млрд. рублей. Бесконечно так продолжаться не может. Поэтому эти средства будут затрачены на реструктуризацию производства, рефинансирование задолженности, расчистку плохих долгов, что в итоге позволит нормализовать производственную и финансовую ситуацию.

 

- Обсуждаете ли вы тему реструктуризации производства в рамках всего холдинга?

 

- Наша задача - запустить механизмы специализации площадок. Это позволит значительно снизить себестоимость, оптимизировать расходы. Понимание этого есть у всех участников объединения. Об этом можно судить хотя бы по обсуждениям на Совете по стратегии и инвестициям ОДК, куда входят руководители предприятий группы. Ведь сейчас большинство заводов представляют собой производства «замкнутого цикла» - от литейки до финальной сборки. Рассматриваем специализацию литейного производства, создание специализированной площадки по лопаточному производству. В среднесрочной перспективе все производственные «кусты» будут заниматься определенным видом работ, но при этом с широкой кооперацией всех участников ОДК.

 

- У вас есть уверенность, что Россия сохраниться как один из центров мирового двигателестроения?

 

- У меня такая уверенность есть. Мы такую задачу поставили, это стратегический приоритет. Есть пятерка ключевых мировых игроков. Вот в этой пятерке нам надо плотно держаться.

 

- Как строится ваш рабочий день?

 

- Приезжаю в офис 9:00-9:30, но встречи назначаю, начиная с 10 часов. До этого - просматриваю документы, решаю текущие вопросы. Заканчиваю по-разному – в интервале от 21 до 24 часов. Субботу обычно посвящаю корпоративному университету, «управлению знаниями»: это семинары, штабы, «мозговые штурмы».

 

- У вас увлечения, хобби есть?

 

- Я очень люблю играть в теннис. В обязательном порядке тренируюсь четыре раза в неделю. Если б я этого не делал, думаю, не сохранился бы.

 

Я считаю, что для современного руководителя с высоким уровнем стрессовых ситуаций спорт необходим: это проясняет мозги, сбивает кровяное давление, позволяет держать себя в тонусе. Я настаиваю, чтобы все руководители высокого уровня в нашей компании обязательно занимались спортом.

 

- Уже прошло почти два года, как вы руководите «Оборонпромом». В связи с переходом с государственной службы в бизнес набор привычек поменялся?

 

- Времени все равно не хватает, потому что объем работ очень большой. Единственное, что меня очень радует - не приходиться тратить ежедневно три с половиной часа на чтение бумаг и поручений. В «Оборонпроме» я могу сконцентрироваться на определенных темах, распоряжаюсь своим рабочим временем, сам принимаю большинство решений.

 

И что для меня очень важно, если раньше я разрабатывал промышленные стратегии, работал над созданием законодательного поля, регламентов, то сейчас мне приходиться непосредственно реализовывать эти самые стратегии. И это, я считаю, правильно, так как  ты можешь давать оценку тому, что делал раньше. Можешь даже осознавать ошибки.

 

И конечно, мне фантастически помогает министерский бэк-граунд. Я даже не представляю, что бы я на своем нынешнем месте делал, если бы не было предшествующего этапа. Потому что решаемые мною сейчас задачи требуют взаимодействия с очень серьезными государственными людьми, а взаимопонимание с ними – половина успеха.

 

- Из алкогольных напитков что предпочитаете? Когда не занимаетесь спортом, конечно!

 

- Люблю красное вино и хорошее виски. Не могу сказать, что я знаток вин, это было бы смело. Но отличаю плохое от хорошего. Хотя считаю, что русская водка – непровзойденный продукт.

 

- Как вы отдыхаете?

 

- Я поклонник трекинга, уже освоил многие маршруты, в том числе в Гималаях. Нравятся горные лыжи, дайвинг. Я решил освоить все виды спорта, которыми занимаются мои дети, чтобы давать им компетентные советы.

 

- Какова ваша жизненная мотивация?

 

- Мне очень повезло на учителя – Георгия Петровича Щедровицкого, портрет которого стоит у меня на столе. Он изменил мое мировоззрение, дал мне установку на решение  сложных задач, помог мне создать необходимый теоретический инструментарий для этого. К сожалению, его уже давно нет с нами, но я считаю себя обязанным перед этим замечательным человеком,  и делаю все возможное быть достойным его памяти.

 

Я привык работать в ситуациях, когда непонятно, что делать, когда все вокруг валиться и рушиться. Если тебе удается из этого хаоса создать что-то стройное и организованное – это, конечно, привлекает. Двигателестроение – как раз такая задача. Плюс я всегда был и остаюсь командным игроком. У меня все решения проблем приходят именно в командной игре.

 

С другой стороны, я хотел бы, чтобы территория, на которой живут мои дети, была благоустроена. Если бы не желание оставить им разумную организованную среду, я бы, наверное, занимался чем-то другим.

 

* * *

 

Справка:

 

Реус Андрей Георгиевич родился в 1960 году в Челябинске. Окончил МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «политическая экономия». Доктор экономических наук. С 1983 по 1991 год работал на различных должностях на Челябинском тракторном заводе. С 1994 по 1998 год — финансовый директор Международной академии бизнеса и банковского дела (Тольятти). В 1998—1999 годах работал в Министерстве финансов РФ. С 1999 по 2004 год — руководитель секретариата заместителя председателя правительства РФ Виктора Христенко. С апреля 2004 года — заместитель министра промышленности и энергетики. С сентября 2007 года — гендиректор ОАО «ОПК «Оборонпром».

 

* * *

 

ОАО "ОПК "Оборонпром" – многопрофильная машиностроительная группа, создана в 2002 году. Входит в состав ГК «Российские технологии». Основные направления деятельности: вертолетостроение (ОАО "Вертолеты России), двигателестроение (УК "Объединенная двигателестроительная корпорация"), другие активы.

 

Акционеры ОПК «Оборонпром»: Российская Федерация - 69,5%, ОАО «РСК МиГ» - 12,74%, Республика Татарстан – 11,88%, ФГУП «Рособоронэкспорт» - 4,88%, ОАО «Роствертол» - 0,98%.

 

Суммарная выручка предприятий Корпорации превысила 100 млрд. рублей.