Однако в ближайшем будущем планирует уделять особое внимание нефинансовым активам. В декабре 2006 года глава компании Джеффри Иммельт заявил, что в 2007-м GE вложит около 7 млрд долларов в индустриальные активы. А в середине января многопрофильный гигант анонсировал первую в этом году крупную сделку: он покупает аэрокосмическую компанию Smiths Aerospace за 4,8 млрд долларов. Аналитики полагают, что таким образом корпорация стремится диверсифицировать бизнес (сегодня на финансовые активы приходится примерно половина выручки GE). По словам президента и главного исполнительного директора General Electric International Фердинандо Беккалли-Фалько, компания намерена следовать сбалансированной стратегии и на российском рынке. Помимо производства энергетического оборудования GE хочет создать крупнейший в России банк.

 

GE активно диверсифицирует бизнес в пользу реального сектора и отказывается от некоторых активов в финансовой отрасли. Связана ли с этим продажа компанией ее страхового подразделения? Мы продали 95% активов в страховании просто потому, что это не наш профиль. Во-первых, мы очень гордимся нашим рейтингом ААА и хотим поддерживать его, а для этого нужен капитал и хороший баланс. Для того же, чтобы развивать страхование, необходимо занимать много денег на рынках капитала. Поэтому мы решили, что имеет смысл сделать страхование независимым. Вторая причина в том, что динамика прибыли у этого бизнеса не такая, как нам хотелось бы: в один год вы можете заработать много, а в следующий - гораздо меньше. В интересах наших инвесторов мы стремимся сделать динамику доходов более надежной и предсказуемой.

 

GE ставила перед собой задачу довести объем продаж за пределами родных Соединенных Штатов до 50%. Достигнута ли эта цель?

 

Наши продажи за пределами США в 2006 году оцениваются в 78 млрд долларов из общего объема в 163,4 млрд долларов. Так что мы почти добились цели, почти дошли до 50%. Еще один важный показатель - это количество наших работников, которых вне Соединенных Штатов уже больше, чем внутри страны. Общий штат сотрудников GE превышает 300 тыс. человек в более чем 100 странах мира. Поэтому я бы сказал, что первый шаг к тому, чтобы стать глобальной компанией, совершен. Но это лишь первый шаг, необходимо сделать еще многое.

 

Помимо Китая, какие страны могут стать глобальными производственными площадками для вашей компании?

Думаю, что у Китая еще многое впереди. Но в поле зрения появляются и другие страны, например Вьетнам. Это чрезвычайно интересная страна: 80 млн человек, очень работоспособных, плюс большой потенциал развития. Наконец, есть Африка, которая тоже весьма привлекательна. Мы сейчас как раз рассматриваем возможность строительства первого производственного предприятия для GE в Африке. Существует выбор между парой стран, и в течение следующих 12 месяцев мы начнем работу. Это будет производство, не связанное с высокими технологиями, главным образом продукция для промышленности и потребительского сектора. Тем не менее я полагаю, что в Китае еще есть пространство для роста. В частности, там будет прогрессировать производство высокотехнологичных товаров.

 

Каковы приоритеты GE в России?

 

Их два: энергетика и потребительское кредитование. Хотя в России представлены все направления нашего бизнеса.

Как будет расти российский бизнес GE, есть ли прогнозы на этот счет?

 

Четких прогнозов нет, но мы должны расти настолько активно, насколько это возможно.

 

Ваша компания работает в России более 80 лет. Каков объем инвестиций, сделанных GE в нашей стране за эти годы?

 

Несколько сот миллионов долларов.

 

Какой будет динамика инвестиций в ближайшее время?

 

Серьезные инвестиции будут сделаны в СП с НПО "Сатурн". Кроме того, мы намерены вкладывать деньги в GE Money Bank - несколько сот миллионов долларов в течение ближайших трех-четырех месяцев.

 

Российское государство наращивает свое участие в экономике. Влияет ли это на привлекательность страны для инвесторов?

 

В том, что касается экономики, мои взгляды либеральны: я считаю, что правительство не должно быть вовлечено в бизнес. Но это мое личное мнение, которое не имеет никакого отношения к тому, что происходит в мире. Есть много стран, где государство вовлечено в бизнес как деловой партнер. И есть много стран, в которых оно - наш партнер либо потому, что является клиентом, с которым мы ведем дела, либо потому, что в стране ничего не совершается без одобрения правительства. Существуют стратегические области, такие как авиация, энергетика, в которых влияние государства естественным образом довольно сильно. Мы же должны уважать страну и характерные для нее способы ведения бизнеса. Когда мы приходим в Саудовскую Аравию, к примеру, мы имеем дело только с государством. То же - в Катаре, Китае... Если в России правила бизнеса требуют, чтобы мы вели дела с государством, мы будем вести дела с государством.

GE не страдает от чрезмерного государственного регулирования?

 

Мы привыкли к регулированию, для нас это не проблема. Мы любим правила, но смотрим на них именно как на правила игры. Могу сказать, что китайское правительство осуществляет еще более жесткое регулирование, чем российское.

Некоторые компании жалуются, что им навязывают партнерство с государством или госкомпаниями. Было ли такое в России с GE и как вы относитесь к таким случаям?

Если нас к чему-то принуждают, мы этого не делаем. Делать что-либо против собственной воли - это просто ужасно. Строить совместный бизнес нужно тогда, когда есть ощущение, что у вас с партнером как минимум общие намерения.

Предполагает ли GE переносить часть своих производств на территорию России?

Да, недавно мы были в Рыбинске, посещали предприятия НПО "Сатурн". Вели переговоры о создании СП по изготовлению больших газовых турбин. Так что, конечно, это планируется. Также у нас были планы по производству компонентов для локомотивов, которые, к сожалению, остались нереализованными. Причем не из-за нашего нежелания, а из-за определенных сложностей с потенциальным партнером, с которым мы собирались открыть первое предприятие. Изначально предполагалось запустить его в 2003 году.

 

Есть ли планы по производству авиационных двигателей на базе СП с "Сатурном"?

Не думаю. Давайте делать все по порядку. На данный момент у нас будет СП по изготовлению турбин. Моторы - это область для будущего сотрудничества. Кроме того, я могу сказать, что полем для совместной работы с "Сатурном" могут быть и другие типы оборудования, например компрессоры для нефтяной промышленности. Наше соглашение с "Сатурном" предусматривает три этапа. Первый предполагает сборку из компонентов, поставляемых из-за границы. Вскоре после этого будет организовано производство компонентов внутри страны, причем мы постараемся сделать долю местных деталей максимальной. На третьем этапе мы намерены использовать потенциал 4500 инженеров "Сатурна" и попытаемся создать программу по поиску и разработке того продукта, который будет нужен рынку. Он поступит на российский рынок, а также станет экспортироваться. Вообще, мы стремимся создавать "центры высокого качества", которые обслуживают весь мир. В частности, в Индии планируем организовать один из таких центров, специализирующийся на определенных видах медицинского оборудования. Оно будет продаваться за пределами Индии - всюду, где есть возможность его продать. Так что мы по-своему смотрим на мир. Мы хотим создавать центры, которые можем развивать, и рассматриваем не отдельные страны, а целые регионы.

Планируете ли вы сотрудничество с государственной Объединенной авиастроительной корпорацией (ОАК)?

 

Конечно. Мы с нетерпением ждем, когда компания завершит организационный этап своего становления, утвердит стратегию. Учитывая, что GE - крупнейший поставщик моторов в мире, мы будем искать возможности поставлять двигатели для самолетов, которые станет производить ОАК. Для нас это хорошая перспектива.

 

В России довольно много авиамоторов производства GE. Будут ли здесь ваши сервисные предприятия?

 

Мы всегда стараемся учитывать все возможности: когда объем бизнеса в регионе достигает определенного уровня, там становится проще организовать мощности. Но не думаю, что в случае с Россией мы уже достигли такого объема. Когда здесь будет так много моторов, что возить их на ремонт за пределы страны станет невыгодно, мы будем работать с ними в России.

 

Каков этот пороговый объем рынка?

 

Это зависит от типа двигателей. Например, у моторов GE NX - одни требования по обслуживанию, у CF34 - другие. Поэтому все зависит не только от того, сколько двигателей продано в страну, но и от того, какого они типа. Так что нельзя сказать, что этот уровень будет достигнут после продажи 50 или 100 моторов - важно еще знать каких.

Получили ли развитие планы GE по производству локомотивов в России?

Увы, в этой области мы пока проигрываем. Если бы все получилось правильно некоторое время назад, то мы бы уже три года как производили и собирали локомотивы в России. К сожалению, нам не удалось создать СП, поскольку в конечном счете это не имело экономического смысла ни для GE, ни для нашего партнера. Так что эта возможность не воплотилась в жизнь, но мы не сдаемся. Недавно я беседовал с одним из членов правительства, который настаивает на реализации данного проекта, так что пока мы не отступаемся. Хотя, конечно, временные рамки будут уже не те, что планировались изначально.

Говорят, что из-за срыва этих замыслов GE фактически уступила российский рынок локомотивов компании Siemens?

 

У разных компаний разная практика. И не нам судить о решениях Siemens. Мы работаем по другой стратегии, и у нас свои идеи в отношении того, как добиться желаемого. У Siemens иная точка зрения. Когда мы рассматриваем пример с локомотивами, то говорим о двух абсолютно разных технологиях. Концерн Siemens силен в области электровозов, а наша специализация -дизельные грузовые локомотивы.

 

Каковы планы в отношении GE Money Bank?

 

Сделать его больше.

Когда банк рассчитывает начать выдавать ипотечные кредиты?

В первом квартале текущего года.

И за три года вы намерены войти в пятерку лидеров по этому виду кредитования?

 

Да, это амбициозная цель. А вообще мы хотим стать крупнейшим банком в стране. Принимая во внимание темпы роста других кредит ных организаций, не видим причин, почему мы не могли бы стать крупнейшим российским банком.

 

Вы можете рассказать что-нибудь о деталях стратегии GE Money Bank?

 

Нет, не могу - из-за конкурентов. Не хотелось бы раскрывать все карты. Дайте нам немного времени, и вы сами сможете оценить, хорошо ли она работает.

Банк будет работать лишь в больших городах?

 

Мы собираемся идти в Россию и будем стараться сделать степень проникновения настолько высокой, насколько возможно. Помимо Москвы мы уже представлены в девяти городах.

 

Планируются ли покупки местных игроков?

 

Рост будет по большей части органичным - мы не станем никого покупать. Когда вы развиваетесь органично, это более прибыльный рост. Это - четкий план.

 

Правда ли, что спрос со стороны иностранных компаний на российские банки не столь велик из-за того, что последние недостаточно качественны?

 

Не могу судить с этой точки зрения. Но точно знаю, что органичный рост лучше. Когда вы покупаете банк, вам нужно вкладывать деньги в его реструктуризацию, приходится иметь дело с большим количеством правил, чаще сталкиваться с регулированием. Это сложнее.

 

Будут ли созданы совместные предприятия с российскими банками?

Пока нет. Но мы не исключаем, что могли бы сделать это в будущем. Нужно достичь определенного размера, чтобы быть партнером на равных.

Многие опасаются слишком быстрого роста рынка потребительских кредитов в России...

 

Работа с потребительским кредитованием заключается в том, чтобы занять определенную нишу на рынке и принять определенные риски. Так что каждый решает сам, как ему выходить на рынок и когда остановиться. У GE Money Bank достаточно капитала, чтобы чувствовать себя защищенным, а у GE достаточно капитала для его поддержки.

Автор - Антон Попов