Один из самых известных и эффективных в этом плане примеров сотрудничества – партнерство НПО «Сатурн» и входящей в Safran компании «Snecma» в сфере разработки и производства двигателя SaM146 для оснащения регионального самолета Sukhoi Superjet 100. Партнерами создано четыре совместных предприятия: СП PowerJet, осуществляющее разработку и производство двигателя, ЗАО «ВолгАэро», созданное для обеспечения серийного выпуска деталей для двигателей SaM146, ЗАО «Полуево-Инвест», задача которого – проведение испытаний двигателя и эксплуатация ОИС (открытого испытательного стенда), и ЗАО «Смартек», специализирующееся на проектировании авиадвигателей.
Сотрудничество французских и российских двигателестроителей, его особенности и перспективы стали темой нашей беседы с главой представительства группы Safran в Москве  господином Марком СОРЕЛЕМ.

 

– Господин Сорель, как известно, сотрудничество группы Safran с НПО «Сатурн» началось в 2003 году. Что тогда, десять лет назад, повлияло на ваш выбор в пользу «Сатурна»?
– Надо сказать, тогда это был не совсем наш выбор. На тот момент мы рассматривали несколько российских двигателестроительных компаний в качестве наших потенциальных партнеров. Кандидатуру НПО «Сатурн» нам предложили в Правительстве РФ, с которым мы сотрудничали с самого начала своей деятельности в России. И сейчас мы с уверенностью говорим, что это был правильный выбор. Производство на «Сатурне» и управление им организовано по мировым стандартам, что позволяет нам вместе производить конкурентоспособный на мировом рынке продукт  – авиадвигатель SaM146
– В нашей недавней беседе с управляющим директором НПО «Сатурн» Ильей Федоровым он с сожалением отмечал, что этот совместный продукт, судя по всему, во Франции пользуется гораздо большей популярностью, чем в России…
– И напрасно! Ведь мы вместе, на паритетных началах, создали и выпускаем двигатель, который по техническим характеристикам и по компонентам был самым современным на тот момент. Конечно, сейчас создаются двигатели нового поколения, которые выйдут на рынок примерно через 5-6 лет. Однако здесь надо иметь в виду, что их изготовители еще только начинали испытания, когда наш двигатель уже был сертифицирован. А сертификация продукции в этом сегменте требует много времени и усилий. Кроме того, надо учитывать цикл жизни продукта, – а в нашем бизнесе он составляет 20 лет. Таким образом, у нас с двигателем SaM146, полностью отвечающим техническим требованиям сегодняшнего дня, уже есть 15 лет «форы» перед конкурентами, в том числе разработчиками двигателей следующих  поколений.
Особо подчеркну, что при вводе в эксплуатацию подтвердилось, что SaM146 – самый надежный двигатель, он показал самый высокий результат для группы Safran. Показатель готовности этого двигателя к эксплуатации составляет 99,98%. Если сравнить с другими двигателями, производимыми Snecma, – это самый лучший полученный нами результат.
Нужно также сказать, что наш партнер НПО «Сатурн» проделал огромную работу по модернизации производства. И многие критики двигателя SaM146 и самолета Sukhoi Superjet 100 просто забывают о том, что «Сатурн» на сегодня – единственный авиадвигательный завод в России, который получил международный сертификат Европейского агентства по авиационной безопасности (EASA). И я уверен, что в будущем российские двигателестроительные компании будут проходить эту сертификацию именно на базе опыта НПО «Сатурн». Мы в группе Safran считаем, что «Сатурн» – это самый современный завод в России, представляющий сферу авиадвигателестроения, который полностью отвечает международным стандартам.
В свою очередь, производитель самолета SSJ100 ОАО «ГСС «Сухой» также осуществил модернизацию своего производства. И это вполне закономерный шаг: сегодня, если вы хотите быть конкурентоспособными и работать не только на российском, но и на мировом рынке, вам нужно работать на новейшей технике и оборудовании.



– Оказывал ли помощь Safran в процессе технической модернизации «Сатурна» и внедрении там новых подходов к управлению производством?
– В основном – в плане рекомендаций. В «Сатурне» сформирована опытная команда инженеров и управленцев, имеющих свое четкое представление о том, как проводить модернизацию. Вообще, как показывает наш опыт работы с российскими компаниями, здесь есть две категории менеджеров: те, кто смотрит в будущее и стремится работать с современной техникой и современными методами, и те, которые пребывают в уверенности, что они – самые лучшие, но при этом на десятки лет отстают от жизни. А на «Сатурне» одновременно с технической модернизацией происходила инициированная управляющим директором Ильей Федоровым смена поколений управленцев – на ключевые позиции в компании выдвинулись люди молодые, современно мыслящие, креативные, готовые работать и работающие по международным стандартам.
Мы, в свою очередь, всегда были готовы помочь нашим партнерам советом, как лучше решить ту или иную производственную проблему, какое оборудование предпочесть, и т.д. Также помогали в организации деловых командировок специалистов «Сатурна» во Францию. В штате «Сатурна» есть наш сотрудник – советник по промышленным стандартам. В целом наше содействие модернизации «Сатурна» осуществлялось примерно таким же образом, как 20 лет назад компания General Electric помогала своему партнеру в нашей группе – компании Snecma в создании современных заводов и внедрении на них современных систем управления производством.
– То есть, это были консалтинговые услуги?
– Не совсем так: консалтинг – это платная услуга в строго определенных тематических рамках, здесь же шла речь о товарищеской помощи партнерам, вместе с которыми мы нацелены на изготовление лучшего продукта.
– Сейчас на базе НПО «Сатурн» создан двигателестроительный кластер. Вы их в этом плане тоже консультировали?
– И даже более чем просто консультировали. Я лично – представитель этого кластера. Считаю, что создание кластера – очень позитивная инициатива. Во Франции есть аналогичные структуры, которые называются Центры конкурентоспособности. Они очень эффективны, прежде всего, за счет обмена информацией между членами таких групп. А также обмена опытом – в плане менеджмента, систем управления, реализации проектов и т.д.
– До сих пор даже самые продвинутые российские компании заметно отличаются от ведущих европейских и американских по уровню локализации производства. «Сатурн» сейчас взялся за создание аутсорсеров, пытается уйти от полного цикла производства. Как вы полагаете, насколько эта тенденция позитивна и нет ли здесь опасности скатиться в другую крайность, чрезмерно распылив компетенции?
– Думаю, что «Сатурн» еще не достиг такого уровня развития аутсорсинга, когда надо бить тревогу по поводу возможной утраты ключевых компетенций. Он еще в начале пути. Ведь что отдали сторонним поставщикам НПО «Сатурн» и Snecma? Только то, что сами в данный момент не могут делать либо из-за ограниченности возможностей технологической базы, либо из-за отсутствия компетенций в выпуске какого-либо продукта. Мы также помогаем «Сатурну» в создании внутренних аутсорсеров: ведь в ряде случаев лучше иметь партнерское производство у себя, чем покупать нужную продукцию за рубежом. Это тоже важный элемент. Это, например, созданный там центр компетенций по инструментальному производству. Известно, что у «Сатурна» есть и дальнейшие планы по созданию аутсорсеров, и мы готовы им в этом помогать. Я уверен, что они правильно действуют в своей логике, развивая у себя компетенции завтрашнего дня, которые позволят компании через 5-8 лет создать новый двигатель нового поколения и продолжать производство по новым стандартам.
– Часто российские компании упрекают, и вполне обоснованно, в неумении управлять внешними компетенциями, в числе которых – управление инновациями, инвесторами, логистикой, поставщиками – этого пока нет…
– А в НПО «Сатурн» это есть! Взять, к примеру, управление качеством: действительно, на первых порах Snecma в этом помогала, но сейчас там появились специалисты, которые сами эффективно управляют качеством. Что касается маркетинга – у НПО «Сатурн» есть компетентные специалисты и в этой сфере, и они прекрасно работают. Может быть, труднее идут новые функции, которых у завода раньше не было, и действительно вначале, может быть, надо им помогать, в том числе в подборе нужных специалистов, способных управлять этими компетенциями. Надо сказать, что такие специалисты, которые очень быстро овладели главными принципами управления, в России есть. И если в начале пути, лет 8 назад, еще были некоторые сложности в этих вопросах, то теперь там нет этих проблем. Другое дело, всегда и всё можно сделать лучше, и г-н Федоров совершенно правильно всегда требует совершенствования по всем направлениям, не позволяя своей команде останавливаться на достигнутом и расслабляться. Он всегда смотрит на перспективу, что, может быть, не совсем пока обычно для российского менеджмента. Точно знает направления, где в первую очередь требуются улучшения. Понятно, что они потребуют нескольких лет, но главное – эти процессы идут. И я уверен, что уже в ближайшие годы НПО «Сатурн» и по менеджменту выйдет на уровень самых передовых мировых компаний.



– Вы планируете расширить сотрудничество с «Сатурном» по другим направлениям?
– Разумеется! У нас наработан ценнейший опыт в создании совместных продуктов в высокотехнологичном сегменте – есть результат, который признан соответствующим всем международным стандартам. И это дает нам надежду на продолжение и развитие сотрудничества в перспективе по целому ряду направлений.
Например, сегодня мы изучаем возможности создания общими силами сервисного центра для организации сервисного обслуживания гражданских двигателей, причем, не только SaM146. Это достаточно масштабный проект и мы планируем обсудить его с правительством РФ. Также сейчас мы работаем совместно с «Сатурном» над еще одним долгосрочным проектом – созданием на базе ЗАО «ВолгАэро» производства по выпуску деталей для двигателя CFM56, на который у нас есть большой объем заказов. Надеемся, что в будущем появятся и другие совместные проекты с «Сатурном».
–– Конечно, это ведь для вас проверенный партнер…
– Да, здесь главное – у нас с руководством «Сатурна» очень высокий уровень взаимного доверия. Это, конечно, не значит, что мы всегда и во всем друг с другом соглашаемся: бывают и весьма острые дискуссии, но всегда в конструктивном русле, при безусловном взаимном уважении к оппонентам и их точке зрения, и всегда в конечном итоге находим консенсус. У нас имеется дорожная карта дальнейшего сотрудничества – на базе производства двигателя SaM146 и не только. В целом сотрудничество с «Сатурном» я могу оценивать, как самый высший уровень партнерских отношений, которые есть у группы Safran в России.
– А с другими компаниями ОДК у группы Safran есть партнерские связи?
– Нет, поскольку наш принцип: – иметь приоритетного партнера, с которым должны выстроиться отличные отношения. И такого партнера в сегменте двигателестроения мы обрели в лице НПО «Сатурн».
– Safran – это ведь группа компаний, в которую входит много фирм…
– Да, у нас есть производители вертолетных двигателей, есть фирмы, представляющие оборонный комплекс, и почти все они работают в России, многие создают здесь совместные производства – на данный момент уже есть 12 таких предприятий.
– В этом плане очень интересен ваш опыт того, как создавалась ваша группа и как взаимодействуют входящие в нее компании. Сейчас в России создаются отраслевые госкорпорации, объединяющие крупнейших производителей. Это дает несомненный синергетический эффект. Но при этом не всё идет гладко как в организационном, так и в психологическом плане: выстраивается новая иерархия, складываются новые отношения руководства/подчинения, появляются новые координирующие центры… В этом процессе неизбежны трения в ходе взаимной притирки: ведь объединяются сильные компании, имеющие собственные бренды, являющиеся крупными игроками на рынке. Как вы в свое время проходили период становления группы, как преодолевали неизбежную на первых порах конкуренцию внутри нее?
– Самое главное в Safran – каждый ее член принципиально согласен с общей стратегией. А наша стратегия одновременно и проста, и сложна: ее ключевое понятие – это инновации. Все компании Safran работают на эту общую стратегию. И поэтому, когда у вас есть одна общая тема, в рамках которой вы каждый день можете найти свой интерес, внести свой вклад в общее развитие, – это, конечно, помогает. Поэтому очень важно выработать эту общую стратегию и общее видение путей ее реализации. И вместе ее реализовывать, исключив конкуренцию внутри группы. Вот тогда 1+1 дает уже не 2, а минимум 3! И когда вы добавляете в общее дело свои компетенции, прилагаете свои усилия, растет общий инновационный потенциал группы. Я считаю, что у Safran это хорошо получается. Все предприятия охотно обмениваются опытом в сфере инноваций.
Каждая компания, безусловно, имеет свои особенности, свои сильные и слабые стороны. Но при этом руководитель выполняет функцию дирижера оркестра, обеспечивая «сыгранность» всей группы в достижении стратегических целей.
– Сейчас российской промышленности приходится многому учиться на ходу, причем, в условиях глобального рынка. И «Сатурн» должен интегрироваться именно в мировой рынок.
– Он уже там присутствует – продает свой продукт в разные страны мира. И у его руководства есть понимание, что рынок – это весь мир, и если компания хочет быть конкурентоспособной, она должна исходить именно из этого постулата. И своевременно заботиться о будущем.
– Господин Сорель, вы в ходе нашей беседы не раз упоминали взаимодействие Safran с правительством РФ. Насколько тесно это взаимодействие?
– Необходимо отметить, что мы взаимодействием самым тесным образом. Российское правительство, профильные министерства – Минпромторг, Минэкономразвития –много нам помогают. Для нас это сотрудничество имеет  огромную ценность в плане стратегии. Это – возможность строить реалистичные планы на перспективу в 10 и более лет. Знать, какова будет структура бизнеса, какие товары будут востребованы, какой выбор нужно сделать сейчас, чтобы через 10 лет быть актуальными. И мы делаем этот выбор на российском рынке только после совета с профильными министерствами правительства РФ. У нас есть дорожная карта с госкорпорацией «Ростех», и для нас это очень важно. Мы сотрудничаем на концептуальном уровне, на уровне взаимных гарантий.
–– Если говорить о трендах в развитии мирового авиапрома: будущее за малофюзеляжной авиацией, или все-таки за самолетами типа Дримлайнер?
– Сейчас отмечается рост спроса на все сегменты. У региональной авиации в этом смысле есть большие перспективы. И у самолета Sukhoi Superjet 100, безусловно, есть свой рынок. Конечно, нам стоит продолжать модернизировать и самолет, и двигатель. Но при этом мы достаточно уверены в его будущем. Авиалинии всего мира хотят закупать самый лучший самолет именно для своих нужд. Поэтому они смотрят, как он эксплуатируется, а SSJ100 летает уже почти два года. Авиалинии также заинтересованы в постпродажном сервисном обслуживании самолета и двигателей. Мы сейчас активно работаем и над этим.

 

Беседовала Светлана Бакарджиева